Projektbeispiele
Unternehmensentwicklung bei einem Metallverarbeiter
Aufgabenstellung: Ein Unternehmen soll nach einer Krise wieder auf Erfolgskurs gebracht werden. Probleme mit der Umsatz-Rentabilität und dem Umsatzwachstum führten zur Anfrage an uns. Ein bereits durchgeführtes Optimierungsprojekt mit einem anderen Berater konnte die Probleme nicht beheben. Der Kunde brauchte eine professionelle Begleitung, die hilft, die Unternehmensentwicklung nachhaltig zu verbessern.
Lösungsweg: In der Umsetzung haben wir gemeinsam mit dem Führungsteam das Unternehmen neu ausgerichtet, indem wir Themen wie die Führungsstruktur, die Geschäftsprozesse, die interne Kommunikation, Planungs- und Steuerungsmechanismen sowie die Unternehmensstrategie überarbeiteten. Unsere Rolle zu Beginn war die des top-down Umsetzungsbegleiters, später haben wir auch aktiv bei der operativen Umsetzung der Themen mitgeholfen.
Mehrwert: Das Projekt konnte sehr erfolgreich abgeschlossen werden. Wir haben die Zusammenarbeit im Führungsteam und den operativen Einheiten geordnet und offen gestaltet. Die Aufgaben in der gesamten Aufbauorganisation waren klar zugeordnet und es wurden dadurch hohe Effizienzeffekte und mehr Transparenz in der Wertschöpfungskette geschaffen. Das Leitbild und die nötigen Leitlinien wurden formuliert und ein gemeinsames Verständnis zu Zielen in der Unternehmensentwicklung verankert. Wir haben den Umsatz um mehr als 27% gesteigert und damit das Ergebnisse nachhaltig verbessert.
Produktentwicklung in der Sicherheitstechnik
Aufgabenstellung: Wir unterstützen ein Großunternehmen der Branche Sicherheitstechnik bei der Entwicklung und Integration von mechatronischen Lösungen für Ihre Produkte. Die Aufgabe ist es, Hard- und Software-Entwickler aufzubauen, die mit Ihren mechanischen Entwicklern zusammenarbeiten können. Es soll das Mitarbeiter-Verhältnis mechanisch zu HW/SW von 10:1 auf 10:15 erhöht werden. Wir begleiten bei der Anpassung der F&E-Struktur, der dafür nötigen Prozesse und dem nötigen Kulturwandel an die neuen Anforderungen und neuen Optionen. Ziel ist es die mechatronischen Produkte erfolgreich und wettbewerbsfähig auf den Markt platzieren zu können.
Lösungsweg: Es braucht eine umfassende Lösung für die neuen F&E-Herausforderungen. Wir restrukturieren den F&E-Bereich entsprechend, damit die verschiedenen Gewerke effektiv integriert werden können. So optimieren wir die Entwicklungsprozesse, damit die Produkte von der Idee bis zur Serienreife schnell und qualitativ hochwertig entwickelt werden können. Dazu implementieren und qualifizieren wir das Projektmanagement, damit F&E-Projekte professionell geplant und gesteuert werden. Wir bauen eine Multiprojekt-Koordination auf, die F&E-Projekte übergreifend abstimmt und priorisiert. Dazu wählen und installieren wir die passenden Tools für die Planung und Steuerung von Ressourcen und Terminen sowie für die Zusammenarbeit im F&E-Bereich.
Mehrwert: Durch die erfolgreiche Umsetzung hat unser Kunde die Transparenz und die Plan- und Steuerbarkeit seiner F&E verbessert. Wir haben den Durchsatz deutlich erhöht und die Innovationskraft gesteigert sowie die Innovationszyklen verkürzt. Die Begleitung der Führungskräfte und des Projektmanagements verhalf dazu, einen analytischen und konzeptionellen Rahmen aufzubauen und diesen schrittweise umzusetzen.
Interimistische Projektleitung Wall2Wall für ein Brownfield Projekt
Aufgabenstellung: Ausgangspunkt war der Anspruch in der Unternehmensleitung, mehr Transparenz und eine Entscheidungsgrundlage für das stetig wachsende Projektgeschäft des Unternehmens zu haben. Als Basis dient ein zuvor bereits erarbeitetes Projektmanagement-Konzept, das unternehmensweit ausgerollt werden soll. Hauptanforderung ist ein aussagefähiges Projektportfolio über ein Projektmanagement-Tool. Ergänzend sind Standards für das Projektmanagement einzuführen und eine zu auszuwählende Personengruppen zu schulen.
Lösungsweg: Über die Initiierung des PM im Unternehmen resultierte die Notwendigkeit, ein Großprojekt des Kunden über die aufgebauten Routinen bereichsübergreifend zu leiten und zu koordinieren. Nach der klaren Definition der Projektziele, der Strukturierung des Projekts sowie Festlegung des Projektkernteams, der nötigen Dokumentation und Kommunikation, initiierten wir die Projektorganisation und die Kommunikationsroutinen mit dem Team, dem Lenkungsausschuss und weiteren Stakeholdern. Zentrale Inhalte des Projekts waren die Integration einer neuen Gesellschaft im Konzernumfeld, die Umsetzung einer passenden Aufbauorganisation, das Onboarding übernommener Mitarbeiter in der Organisation, die Nachverfolgung der baulichen Anpassungen des zu integrierenden Standorts, die Implementierung bestehender Standardprozesse sowie spezifische Problemlösung in Themen spezieller Anlagen.
Mehrwert: Neben der Implementierung des Projektmanagements und dem Aufbau des Projektportfolios, erreichten wir alle definierten Meilensteine, die Einhaltung der Kostenbudgets, die vollständige Integration des neuen Unternehmens im Konzern und eine reibungslose Zusammenarbeit der neuen Mannschaft mit den Mitarbeitern der Muttergesellschaft. Der Ramp-Up-Prozess wurde beim Kunden als beispielhaft bezeichnet, ein Lernprozess aus dem Projekt heraus wurde initiiert. Wie aus der ersten Phase heraus festgelegt, wurde das Projekt planmäßig an einen neu aufgebauten internen, bereichsübergreifenden Projektleiter übergeben. Parallel wurde ein „Proof of Concept“ die Übernahme der interimistischen Projektleitung sichergestellt und der Projektmanagementansatz weiter gefestigt und verbessert.
Funktionsorientierte Personalentwicklung bei einem Service Dienstleister
Aufgabenstellung: Diese zielte darauf ab, eine Personalentwicklung zu etablieren, die sich an den Leistungen des Unternehmens und den Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen orientiert. Die historisch gewachsene Einkommenssituation von langjährigen Mitarbeiter:innen wurde schrittweise in eine neue Struktur überführt, um jungen und neuen Mitarbeiter:innen einen fairen Einstieg und motivierende Entwicklungsperspektiven zu gewährleisten.
Lösungsweg: Dazu werden die Funktionen im Unternehmen strukturiert, bewertet und mit Standardprofilen versehen, die die Anforderungen an die Funktionsinhaber:innen definieren. Der Stellenplan wird anhand der Leistungserbringung festgelegt und die Mitarbeiter:innen entsprechend den Funktionen zugeordnet. Infolge wurden die Führungskräfte in die Ausrollung der neuen Systematik und die Mitarbeiter:innen über die Personalgespräche informiert und eingebunden.
Mehrwert: Die Personalentwicklung erfolgt nun durch gezielte Maßnahmen, die auf die individuelle Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter:innen abzielen. Der Betriebsrat wird in alle Schritte des Prozesses eingebunden und es werden entsprechende Betriebsvereinbarungen getroffen. Ein Mitarbeiter:innen-Lebenszyklus im Unternehmen wurde etabliert, der alle Phasen von standardisiertem Onboarding bis zum finalen Ausphasen scheidender Mitarbeiter:innen, inklusive des Know-how-Erhalt für das Unternehmen, beinhaltet.
Reliability centered maintenance in der Flugzeugproduktion
Aufgabenstellung: Der Kunden will die RCM-Methodik auf eine definierte Anzahl von Schlüsselaggregaten in der Produktion von GFK Flugzeugbauteilen anwenden. RCM (Reliability centered maintenance) ist eine Methode zur Optimierung der Instandhaltung von technischen Anlagen und Systemen. Dabei werden die Funktionen und die dokumentierten Ausfälle der Anlagen analysiert, um die geeigneten Instandhaltungsmaßnahmen zu identifizieren. Das Ziel von RCM ist es, die Zuverlässigkeit, die Sicherheit und die Wirtschaftlichkeit der Systeme zu erhöhen, indem unnötige oder unwirksame Instandhaltungsmaßnahmen vermieden werden.
Lösungsweg: Unser Vorgehen orientiert sich am klassischen Ablauf. Über die Definition der Anlagenfunktionen und Leistungsstandards, die Identifikation von Fehlfunktionen und Ausfällen sowie der Bewertung der Ausfallursachen und -folgen, resultiert die Auswahl der passenden Instandhaltungsstrategie. Um den Analyseaufwand in Grenzen zu halten, wurde die Methodik vereinfacht und angepasst, jedoch ohne den klaren Fokus auf die Ableitung von Handlungsempfehlungen zur Optimierung und die Fokussierung auf die passende Instandhaltungsstrategie zu verlieren.
Mehrwert: Die Analyse wurde aufgrund ihrer Aussagekraft von anfangs vier auf zehn Aggregate und zwei Standorte ausgedehnt. Die Umsetzung der Empfehlungen zur jeweiligen Instandhaltungsstrategie je Anlage lag beim Kunden.
